ROZWÓJ KADRY MARKETINGOWEJ
W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia nastąpił dynamiczny rozwój kadry marketingowej w Polsce, ale popularyzacja marketingu rozpoczęła się znacznie wcześniej, już w latach siedemdziesiątych. Kandydaci na specjalistów w zakresie marketingu mogą zdobyć formalne wykształcenie na wielu wyższych uczelniach w Polsce. Uzyskują oni doświadczenie w przedsiębiorstwach krajowych i międzynarodowych, które otworzyły swoje filie lub stały się udziałowcami przedsiębiorstw polskich. Pracownicy zajmujący się marketingiem mają wysoki status zawodowy, niewiele odbiegający od standardów zagranicznych. Pracodawcy cenią staż pracy pracownika w dobrze prosperujących przedsiębiorstwach. Podczas selekcji kandydatów decydujące znaczenie mają umiejętności planowania marketingowego, sprawnego gospodarowania ograniczonym budżetem i komunikowania się z nabywcami.
Na rynku pracy obserwujemy spadek liczby ofert dla specjalistów z zakresu marketingu, zwłaszcza na stanowiska kierownicze. Poszukiwani są pracownicy, którzy mogą pochwalić się konkretnymi osiągnięciami - twierdzi Ewa Wadas z Bigram Personal Consulting. Uważa ona, że pracodawców możemy podzielić na dwie grupy: tych, co kładą nacisk na doświadczenie, i tych, którzy pragną sprawdzić cechy kandydata i doświadczenie za pomocą testów psychomotorycznych. Najważniejszym kryterium przydatności kandydata na dane stanowisko jest rzetelna ocena jego dorobku zawodowego.
Konsultanci z SMG/KRC Poland Human Resources twierdzą, że pracodawcy wiedzą, jakie wymagania formalne powinien spełniać np. kierownik działu marketingowego, nie zawsze mogą jednak sprecyzować jego cechy osobowe i predyspozycje psychologiczne. Niewiele przedsiębiorstw potrafi docenić, jak ważne jest dopasowanie cech osobowych kandydata do misji, celów, aktualnej sytuacji, dynamiki rozwoju i kultury pracy w danym przedsiębiorstwie. Zdarza się, że przedsiębiorstwa międzynarodowe wymagają od kierowników działów marketingowych jedynie umiejętności wykonawczych. Nastawienie pracodawców na młody wiek kandydatów do pracy w działach marketingowych przyniosło im korzyści w postaci doświadczenia zawodowego. Zagraniczni specjaliści marketingowi stracili "na wartości". Wobec dostatku krajowych specjalistów z zakresu marketingu, przedsiębiorstwom i instytucjom nie opłaca się zatrudniać droższych znawców marketingu z zagranicy. Konsultanci twierdzą wręcz, że z zatrudniania obcokrajowców wynikają wysokie koszty, niewspółmierne do korzyści. Rzadko kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze poszukuje się przez ogłoszenia prasowe. Powszechnym sposobem - nawet przy obsadzie kierowników średniego i niższego szczebla - staje się korzystanie z usług agencji.
Konsultant amerykański T. Lambert twierdzi, że wiele przedsiębiorstw poszukuje młodych i dynamicznych osób, a po zatrudnieniu ich potencjał nie zostaje w pełni wykorzystany. Dynamiczny i kreatywny kierownik traktowany jest początkowo w przedsiębiorstwie jak "złota rybka". Po upływie krótkiego okresu budzenia zachwytu, staje się "dżinem", którego trzeba zamknąć w butelce. Zarząd wielu przedsiębiorstw dostrzega, że elastyczność i kreatywność to cenne cechy osobowe pracowników. Często uważa się nawet, że jest to elementarny wymóg sprawnego funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdyż sytuacja na rynku ciągle się zmienia i konkurencja wzrasta. W praktyce nie stwarza się jednak warunków do działania dynamicznego. Dynamiczność oznacza bowiem otwartość na zmiany, a zmiany nie są powszechnie akceptowane. Wielu pracowników nie jest przygotowanych na elastyczne dostosowywanie się do nowej sytuacji i czuje się niepewnie wobec zjawisk nieprzewidywalnych. Preferuje się raczej spokój niż ruch. Zamiast więc wspierać, ściśle kontroluje się poczynania osób przejawiających inwencję. Deklaracji o promowaniu elastyczności nie towarzyszy system motywujący, a więc awans, wzrost wynagrodzenia i nagrody za osiągnięcia. Zdarza się, że kierownictwo naczelne zaleca rzutkiemu kierownikowi stosować nowoczesne metody pracy czy techniki zarządzania. Nie wynika to jednak z przeświadczenia o konieczności ich stosowania, ale ze swego rodzaju "mody". Konsekwencją takiej sytuacji jest efekt "przystanku autobusowego", pracownicy nie angażują się w nowe przedsięwzięcia, bo przewidują, że nadejdzie "nowa moda", a z nią znowu pozorne zmiany. Ponadto podwładni często nie ufają dynamicznym kierownikom, uważają ich za karierowiczów i mają do nich pretensje, że ciągle wymyślają coś nowego, każąc im schodzić z "wydeptanych ścieżek". W rezultacie kierownicy dynamiczni mają problemy z wykorzystaniem swoich możliwości, a przedsiębiorstwo może mieć trudności z elastycznym dostosowywaniem się do wymogów narzucanych przez środowisko zewnętrzne.
Pytania:
Na rynku pracy obserwujemy spadek liczby ofert dla specjalistów z zakresu marketingu, zwłaszcza na stanowiska kierownicze. Poszukiwani są pracownicy, którzy mogą pochwalić się konkretnymi osiągnięciami - twierdzi Ewa Wadas z Bigram Personal Consulting. Uważa ona, że pracodawców możemy podzielić na dwie grupy: tych, co kładą nacisk na doświadczenie, i tych, którzy pragną sprawdzić cechy kandydata i doświadczenie za pomocą testów psychomotorycznych. Najważniejszym kryterium przydatności kandydata na dane stanowisko jest rzetelna ocena jego dorobku zawodowego.
Konsultanci z SMG/KRC Poland Human Resources twierdzą, że pracodawcy wiedzą, jakie wymagania formalne powinien spełniać np. kierownik działu marketingowego, nie zawsze mogą jednak sprecyzować jego cechy osobowe i predyspozycje psychologiczne. Niewiele przedsiębiorstw potrafi docenić, jak ważne jest dopasowanie cech osobowych kandydata do misji, celów, aktualnej sytuacji, dynamiki rozwoju i kultury pracy w danym przedsiębiorstwie. Zdarza się, że przedsiębiorstwa międzynarodowe wymagają od kierowników działów marketingowych jedynie umiejętności wykonawczych. Nastawienie pracodawców na młody wiek kandydatów do pracy w działach marketingowych przyniosło im korzyści w postaci doświadczenia zawodowego. Zagraniczni specjaliści marketingowi stracili "na wartości". Wobec dostatku krajowych specjalistów z zakresu marketingu, przedsiębiorstwom i instytucjom nie opłaca się zatrudniać droższych znawców marketingu z zagranicy. Konsultanci twierdzą wręcz, że z zatrudniania obcokrajowców wynikają wysokie koszty, niewspółmierne do korzyści. Rzadko kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze poszukuje się przez ogłoszenia prasowe. Powszechnym sposobem - nawet przy obsadzie kierowników średniego i niższego szczebla - staje się korzystanie z usług agencji.
Konsultant amerykański T. Lambert twierdzi, że wiele przedsiębiorstw poszukuje młodych i dynamicznych osób, a po zatrudnieniu ich potencjał nie zostaje w pełni wykorzystany. Dynamiczny i kreatywny kierownik traktowany jest początkowo w przedsiębiorstwie jak "złota rybka". Po upływie krótkiego okresu budzenia zachwytu, staje się "dżinem", którego trzeba zamknąć w butelce. Zarząd wielu przedsiębiorstw dostrzega, że elastyczność i kreatywność to cenne cechy osobowe pracowników. Często uważa się nawet, że jest to elementarny wymóg sprawnego funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdyż sytuacja na rynku ciągle się zmienia i konkurencja wzrasta. W praktyce nie stwarza się jednak warunków do działania dynamicznego. Dynamiczność oznacza bowiem otwartość na zmiany, a zmiany nie są powszechnie akceptowane. Wielu pracowników nie jest przygotowanych na elastyczne dostosowywanie się do nowej sytuacji i czuje się niepewnie wobec zjawisk nieprzewidywalnych. Preferuje się raczej spokój niż ruch. Zamiast więc wspierać, ściśle kontroluje się poczynania osób przejawiających inwencję. Deklaracji o promowaniu elastyczności nie towarzyszy system motywujący, a więc awans, wzrost wynagrodzenia i nagrody za osiągnięcia. Zdarza się, że kierownictwo naczelne zaleca rzutkiemu kierownikowi stosować nowoczesne metody pracy czy techniki zarządzania. Nie wynika to jednak z przeświadczenia o konieczności ich stosowania, ale ze swego rodzaju "mody". Konsekwencją takiej sytuacji jest efekt "przystanku autobusowego", pracownicy nie angażują się w nowe przedsięwzięcia, bo przewidują, że nadejdzie "nowa moda", a z nią znowu pozorne zmiany. Ponadto podwładni często nie ufają dynamicznym kierownikom, uważają ich za karierowiczów i mają do nich pretensje, że ciągle wymyślają coś nowego, każąc im schodzić z "wydeptanych ścieżek". W rezultacie kierownicy dynamiczni mają problemy z wykorzystaniem swoich możliwości, a przedsiębiorstwo może mieć trudności z elastycznym dostosowywaniem się do wymogów narzucanych przez środowisko zewnętrzne.
Pytania:
- Czy gospodarka polska może się oprzeć tylko na własnej kadrze marketingowej, czy lepiej jest sprowadzać specjalistów z zagranicy?
- Jaki wydaje się najlepszy sposób przygotowania kandydata do pracy w dziale marketingowym, a jaki na stanowisko kierownicze w tym dziale?
- Jakie trudności może napotkać dynamiczny i elastycznie reagujący na sytuację rynkową kierownik działu marketingowego?
