RESTRUKTURYZACJA ZAKŁADÓW CHEMICZNYCH POLICE SA
Zakłady Chemiczne Police SA w 1998 r. zatrudniały około 5 tys. pracowników w 22 zakładach. Zaledwie 6 zakładów było związanych bezpośrednio z produkcją podstawową. Celem podjętej restrukturyzacji było ograniczenie działalności przedsiębiorstwa wyłącznie do działalności produkcyjnej. Typowe w takiej sytuacji zwolnienia grupowe pracowników i wykorzystanie już działających zakładów zostały odrzucone, gdyż spowodowałoby to znaczny wzrost bezrobocia w Policach i w pobliskim Szczecinie. Postanowiono zastosować bezpieczniejszą formę restrukturyzacji. Oparto się na zasadach outsourcingu, czyli korzystania z oferowanych przez przedsiębiorstwa zewnętrzne usług niezbędnych do prowadzenia działalności, ale nie związanych bezpośrednio z produkcją. Zarząd zakładów Police SA opracował projekt restrukturyzacji, uwzględniający wymagania technologiczne oraz warunki wewnętrzne i zewnętrzne funkcjonowania zakładów. Z usług zewnętrznej instytucji doradczej zrezygnowano z dwóch powodów: zamierzano wykorzystać w pełni umiejętności i doświadczenie własnych pracowników oraz uniknąć wysokich kosztów, które mogłyby dojść nawet do 0,5 mln USD. Ponadto, nie narażono się na zarzut, że zlecając opracowanie planu restrukturyzacji doradcom zewnętrznym, zarząd nie chce brać odpowiedzialności za jej wyniki.
W procesach restrukturyzacyjnych najczęściej przyjmowane jest rozwiązanie zwane outsourcingiem kontraktowym, które polega na zapewnieniu przedsiębiorstwu działającemu w wybranej dziedzinie usług wyłączności współpracy, w zamian za zatrudnienie grupy zwolnionych pracowników. Przenoszenie znacznych kosztów na zakłady Police SA i zawyżanie cen usług proponowane przez działające w kraju i za granicą przedsiębiorstwa, utrudniało nawiązanie z nimi współpracy. Na przykład, odrzucono ofertę przedsiębiorstwa niemieckiego, które wliczyło w cenę usług koszty wejścia na polski rynek. Powołano więc dwie spółki ze 100-procentowym kapitałem zakładów Police SA: Sial, zajmującą się sprzątaniem i utrzymaniem zieleni, która zatrudniła ponad 100 pracowników z zakładu macierzystego, oraz Supon, która zatrudniła pracowników z wydziału napraw sprzętu przeciwpożarowego. Spółka Budchem, będąca oddziałem poznańskiego Budimeksu, zaoferowała kapitał, know-how i współpracę w ramach zawartych przez nią kontraktów, a Police SA weszły do tej spółki z majątkiem jednego z wydziałów i zatrudnionymi tam pracownikami. W najbliższym czasie liczba spółek współpracujących z zakładami Police SA ma wzrosnąć do dziewięciu.
Odrzucono koncepcję tworzenia spółek holdingowych, gdyż z reguły kierują nimi nadmiernie rozbudowane i wysoko płatne rady nadzorcze, które powodują wysokie koszty usług. Korzystniej jest realizować działalność pomocniczą przez zawieranie umów na wykonanie konkretnych usług. Ponadto spółka holdingowa wymaga perfekcyjnego zarządzania.
Aby restrukturyzacja przyniosła efekty, trzeba klarownie przedstawić pracownikom jej cele i zmienić ich podejście do nowego pracodawcy (np. przełamać pogląd: "po co mamy odchodzić do spółki, skoro jest nam dobrze na wydziale"). Zarząd zakładów Police SA zawarł porozumienie ze związkami zawodowymi w sprawie zasad prowadzenia restrukturyzacji. Negocjacje związane z utworzeniem nowych spółek trwają coraz krócej, gdyż wykorzystuje się zapisy zawarte w uprzednich kontraktach.
Wyniki badań Outsourcing Institute w Stanach Zjednoczonych wykazały, że około 30% ogółu wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwa na usługi zlecane na zewnątrz przeznaczone jest na usługi informatyczne, 16% na usługi związane z zarządzaniem, 14% na usługi marketingowe i 11% na usługi finansowe. W Polsce najczęściej zlecane są na zewnątrz usługi transportowe i sprzątanie. Outsorcingowi powinien towarzyszyć co-sourcing, czyli dzielenie oszczędności, jakie powstają dzięki przedsiębiorczości partnera, który przyjął zlecenie. Na przykład, ta sama liczba osób, która dawniej, w ramach wydziału budowlanego wykonywała zlecenia za 4 mln zł, w spółce Budchem realizuje usługi o wartości 20 mln zł. Zyski z dodatkowych 16 mln zł są dzielone ze spółką Police SA. Dla firmy Police SA koszt pracy wykonywanej przez spółkę zewnętrzną jest niższy, niż ponosiłaby, gdyby praca wykonywana była we własnym zakresie. Dzięki współpracy ze spółką Supon, ten sam zakres robót, który uprzednio kosztował 500 tys. zł, kosztuje obecnie 360 tys. zł. Z punktu widzenia zakładów Police SA oszczędności są więc znaczne. Nowe spółki muszą jednak szybko zdobywać doświadczenie, aby sprostać konkurencji.
Pytania:
W procesach restrukturyzacyjnych najczęściej przyjmowane jest rozwiązanie zwane outsourcingiem kontraktowym, które polega na zapewnieniu przedsiębiorstwu działającemu w wybranej dziedzinie usług wyłączności współpracy, w zamian za zatrudnienie grupy zwolnionych pracowników. Przenoszenie znacznych kosztów na zakłady Police SA i zawyżanie cen usług proponowane przez działające w kraju i za granicą przedsiębiorstwa, utrudniało nawiązanie z nimi współpracy. Na przykład, odrzucono ofertę przedsiębiorstwa niemieckiego, które wliczyło w cenę usług koszty wejścia na polski rynek. Powołano więc dwie spółki ze 100-procentowym kapitałem zakładów Police SA: Sial, zajmującą się sprzątaniem i utrzymaniem zieleni, która zatrudniła ponad 100 pracowników z zakładu macierzystego, oraz Supon, która zatrudniła pracowników z wydziału napraw sprzętu przeciwpożarowego. Spółka Budchem, będąca oddziałem poznańskiego Budimeksu, zaoferowała kapitał, know-how i współpracę w ramach zawartych przez nią kontraktów, a Police SA weszły do tej spółki z majątkiem jednego z wydziałów i zatrudnionymi tam pracownikami. W najbliższym czasie liczba spółek współpracujących z zakładami Police SA ma wzrosnąć do dziewięciu.
Odrzucono koncepcję tworzenia spółek holdingowych, gdyż z reguły kierują nimi nadmiernie rozbudowane i wysoko płatne rady nadzorcze, które powodują wysokie koszty usług. Korzystniej jest realizować działalność pomocniczą przez zawieranie umów na wykonanie konkretnych usług. Ponadto spółka holdingowa wymaga perfekcyjnego zarządzania.
Aby restrukturyzacja przyniosła efekty, trzeba klarownie przedstawić pracownikom jej cele i zmienić ich podejście do nowego pracodawcy (np. przełamać pogląd: "po co mamy odchodzić do spółki, skoro jest nam dobrze na wydziale"). Zarząd zakładów Police SA zawarł porozumienie ze związkami zawodowymi w sprawie zasad prowadzenia restrukturyzacji. Negocjacje związane z utworzeniem nowych spółek trwają coraz krócej, gdyż wykorzystuje się zapisy zawarte w uprzednich kontraktach.
Wyniki badań Outsourcing Institute w Stanach Zjednoczonych wykazały, że około 30% ogółu wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwa na usługi zlecane na zewnątrz przeznaczone jest na usługi informatyczne, 16% na usługi związane z zarządzaniem, 14% na usługi marketingowe i 11% na usługi finansowe. W Polsce najczęściej zlecane są na zewnątrz usługi transportowe i sprzątanie. Outsorcingowi powinien towarzyszyć co-sourcing, czyli dzielenie oszczędności, jakie powstają dzięki przedsiębiorczości partnera, który przyjął zlecenie. Na przykład, ta sama liczba osób, która dawniej, w ramach wydziału budowlanego wykonywała zlecenia za 4 mln zł, w spółce Budchem realizuje usługi o wartości 20 mln zł. Zyski z dodatkowych 16 mln zł są dzielone ze spółką Police SA. Dla firmy Police SA koszt pracy wykonywanej przez spółkę zewnętrzną jest niższy, niż ponosiłaby, gdyby praca wykonywana była we własnym zakresie. Dzięki współpracy ze spółką Supon, ten sam zakres robót, który uprzednio kosztował 500 tys. zł, kosztuje obecnie 360 tys. zł. Z punktu widzenia zakładów Police SA oszczędności są więc znaczne. Nowe spółki muszą jednak szybko zdobywać doświadczenie, aby sprostać konkurencji.
Pytania:
- Jakie były cele restrukturyzacji zakładów Police SA?
- Jakie trudności napotkały zakłady Police SA podczas restrukturyzacji?
- Jakie są zalety i wady projektów restrukturyzacji opracowywanych przez doradców zewnętrznych?
