STRATEGIE ROZWOJU WROCŁAWSKIEJ INTERMODY
W latach minionych połowa dochodów Intermody, wrocławskiego producenta garniturów, pochodziła z tzw. przerobu uszlachetniającego, czyli szycia garniturów na eksport, z tkanin dostarczanych przez przedsiębiorstwa z krajów Europy Zachodniej i według narzuconych wzorów. Współpraca ta, trwająca kilkadziesiąt lat, ulegała jednak coraz większym ograniczeniom z powodu zlecania przerobu uszlachetniającego także krajom z byłego Związku Radzieckiego i z byłej Jugosławii. Koszty przerobu, na które składają się głównie koszty robocizny, są bowiem w tych krajach znacznie niższe niż w Polsce.
Intermoda podjęła próbę opracowania nowej strategii marketingowej, która umożliwiłaby zahamowanie tendencji spadkowej obrotów, a nawet pozwoliła je zwiększyć. Zwrócono się do konsultantów renomowanego przedsiębiorstwa międzynarodowego Arthur Andersen z prośbą o analizę sytuacji na rynku zagranicznym i krajowym oraz stanu rzeczy w Intermodzie. Projekt restrukturyzacji, który powstał w 1998 r. zatytułowano "Skok pingwina". Pingwin był bowiem znakiem handlowym Intermody. Jak wykazały badania, pingwin kojarzył się nabywcom z lodami, a nie elegancką odzieżą męską. Zaniechano więc umieszczania tego ptaka w logo Intermody.
Wydawało się, że niepewny przerób na eksport należy zastąpić produkcją garniturów na rynek krajowy. Sprzedaż gotowych garniturów w Polsce od kilku lat utrzymywała się jednak na tym samym poziomie. Przeciętnie w każdym punkcie detalicznym, który oferował garnitury z Intermody, sprzedawano dziennie trzy garnitury. Garnitury z Intermody sprzedawane były w szeroko dostępnej sieci handlu detalicznego, począwszy od sklepów specjalistycznych, poprzez małe butiki, aż nawet do stoisk na bazarach. Masowa dystrybucja uniemożliwiała wyróżnienie garniturów z Intermody i budowę silnej marki.
Zgodnie z nową strategią marketingową, Intermoda otworzyła sieć dużych sklepów specjalistycznych, działających na zasadach franchisingu. Garnitury były również sprzedawane w specjalistycznych stoiskach galerii. Projekt konsultantów zakładał docelową sprzedaż garniturów wyłącznie we własnych salonach, o jednolitym wystroju i podobnych zasadach funkcjonowania. Salony mogłyby stanowić nie tylko formę sprawnej dystrybucji detalicznej, ale także spełniać ważne funkcje promocyjne i służyć do poznawania potrzeb nabywców, na które Intermoda powinna szybko reagować.
Kryzys na rynku odzieżowym, związany ze spadkiem siły nabywczej ludności, spowodował, że nie wszystkie projekty mogły zostać zrealizowane. Intermoda inwestuje z rozwagą i koncentruje się na doskonaleniu dotychczasowych przedsięwzięć. Zwraca uwagę na szkolenie ekspedientów i wprowadza sprawdzone standardy obsługi nabywców, które mają nie tylko zwiększyć efektywność sprzedaży, ale także pozyskiwać lojalność nabywców.
Powstała baza danych, w której znajdują się również informacje o upodobaniach i stylu życia nabywców. Bazę danych wykorzystuje się do opracowywania m.in. nowych kolekcji dopasowanych do preferencji nabywców i przekazywania informacji o nowościach potencjalnym nabywcom. Salony odzieżowe są połączone z Intermodą przez sieć informatyczną, która umożliwia bieżące aktualizowanie i uzupełnianie danych.
W 2001 r. powstała najbardziej dochodowa kolekcja przedsiębiorstwa "Intermoda mix". W ramach kolekcji nabywcy mogą oddzielnie kupować spodnie, marynarki i kamizelki w różnych odcieniach i fasonach. Wszystkie części kolekcji są bowiem uszyte z tej samej tkaniny i wzajemnie mogą się uzupełniać.
Zmiany strategii marketingowej były częścią zmian strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Do 1997 r. Intermoda charakteryzowała się stylem zarządzania z minionej epoki: nadmiernie rozbudowaną administracją, wieloszczeblową hierarchią zarządzania i licznymi działami, wśród których brakowało działu marketingu. O fasonach garniturów decydowali tylko projektanci, bez uwzględniania opinii nabywców. Zmiany w kolekcjach wprowadzane były cztery razy w roku. Obecnie wprowadza się nowości tylko wiosną i jesienią.
Struktura organizacyjna Intermody uległa spłaszczeniu, z wyróżnieniem trzech centrów: handlowego, produkcji oraz nieruchomości i inwestycji. Każde z tych centrów dysponuje odrębnym budżetem. Wprowadzono system pracy zespołowej, nastawiony na zarządzanie przez cele. Zespół składa się z pracowników o różnych specjalnościach, dobieranych stosownie do problemu, jaki mają rozwiązać. Pracą zespołu kieruje szef danego centrum. Jeżeli szef zatrudnia pracowników z innego centrum, to otrzymują oni wynagrodzenie z jego centrum. Stworzono w ten sposób system motywacyjny, który premiuje osiągnięcia zespołu i zapewnia harmonijną współpracę poszczególnych pracowników. Efektywna praca jest dostrzegana i odpowiednio wynagradzana. Pracownicy są dodatkowo wynagradzani za wdrożone pomysły. Zarząd przedsiębiorstwa utrzymuje dobre stosunki ze związkami zawodowymi, które wspierają reorganizację Intermody.
Wprowadzeniu zarządzania przez cele towarzyszyło równoległe wdrażanie nowego systemu wynagradzania i motywacji. Co prawda wskutek kryzysu gospodarki narodowej sprzedaż produktów nie wzrasta, a nawet zanotowano tendencje spadkową, to jednak wyniki finansowe są ciągle dobre. Na rozdrobnionym krajowym rynku odzieży Intermoda osiągnęła drugą pozycję z 2-procentowym udziałem w ogólnej sprzedaży. Lider na tym rynku, Vistula, szacuje swój udział na 7-10%. Panuje powszechna opinia, że gdyby nie przeprowadzono w porę restrukturyzacji przedsiębiorstwa, to prawdopodobnie musiałoby ono ogłosić upadłość.
Pytania:
Intermoda podjęła próbę opracowania nowej strategii marketingowej, która umożliwiłaby zahamowanie tendencji spadkowej obrotów, a nawet pozwoliła je zwiększyć. Zwrócono się do konsultantów renomowanego przedsiębiorstwa międzynarodowego Arthur Andersen z prośbą o analizę sytuacji na rynku zagranicznym i krajowym oraz stanu rzeczy w Intermodzie. Projekt restrukturyzacji, który powstał w 1998 r. zatytułowano "Skok pingwina". Pingwin był bowiem znakiem handlowym Intermody. Jak wykazały badania, pingwin kojarzył się nabywcom z lodami, a nie elegancką odzieżą męską. Zaniechano więc umieszczania tego ptaka w logo Intermody.
Wydawało się, że niepewny przerób na eksport należy zastąpić produkcją garniturów na rynek krajowy. Sprzedaż gotowych garniturów w Polsce od kilku lat utrzymywała się jednak na tym samym poziomie. Przeciętnie w każdym punkcie detalicznym, który oferował garnitury z Intermody, sprzedawano dziennie trzy garnitury. Garnitury z Intermody sprzedawane były w szeroko dostępnej sieci handlu detalicznego, począwszy od sklepów specjalistycznych, poprzez małe butiki, aż nawet do stoisk na bazarach. Masowa dystrybucja uniemożliwiała wyróżnienie garniturów z Intermody i budowę silnej marki.
Zgodnie z nową strategią marketingową, Intermoda otworzyła sieć dużych sklepów specjalistycznych, działających na zasadach franchisingu. Garnitury były również sprzedawane w specjalistycznych stoiskach galerii. Projekt konsultantów zakładał docelową sprzedaż garniturów wyłącznie we własnych salonach, o jednolitym wystroju i podobnych zasadach funkcjonowania. Salony mogłyby stanowić nie tylko formę sprawnej dystrybucji detalicznej, ale także spełniać ważne funkcje promocyjne i służyć do poznawania potrzeb nabywców, na które Intermoda powinna szybko reagować.
Kryzys na rynku odzieżowym, związany ze spadkiem siły nabywczej ludności, spowodował, że nie wszystkie projekty mogły zostać zrealizowane. Intermoda inwestuje z rozwagą i koncentruje się na doskonaleniu dotychczasowych przedsięwzięć. Zwraca uwagę na szkolenie ekspedientów i wprowadza sprawdzone standardy obsługi nabywców, które mają nie tylko zwiększyć efektywność sprzedaży, ale także pozyskiwać lojalność nabywców.
Powstała baza danych, w której znajdują się również informacje o upodobaniach i stylu życia nabywców. Bazę danych wykorzystuje się do opracowywania m.in. nowych kolekcji dopasowanych do preferencji nabywców i przekazywania informacji o nowościach potencjalnym nabywcom. Salony odzieżowe są połączone z Intermodą przez sieć informatyczną, która umożliwia bieżące aktualizowanie i uzupełnianie danych.
W 2001 r. powstała najbardziej dochodowa kolekcja przedsiębiorstwa "Intermoda mix". W ramach kolekcji nabywcy mogą oddzielnie kupować spodnie, marynarki i kamizelki w różnych odcieniach i fasonach. Wszystkie części kolekcji są bowiem uszyte z tej samej tkaniny i wzajemnie mogą się uzupełniać.
Zmiany strategii marketingowej były częścią zmian strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Do 1997 r. Intermoda charakteryzowała się stylem zarządzania z minionej epoki: nadmiernie rozbudowaną administracją, wieloszczeblową hierarchią zarządzania i licznymi działami, wśród których brakowało działu marketingu. O fasonach garniturów decydowali tylko projektanci, bez uwzględniania opinii nabywców. Zmiany w kolekcjach wprowadzane były cztery razy w roku. Obecnie wprowadza się nowości tylko wiosną i jesienią.
Struktura organizacyjna Intermody uległa spłaszczeniu, z wyróżnieniem trzech centrów: handlowego, produkcji oraz nieruchomości i inwestycji. Każde z tych centrów dysponuje odrębnym budżetem. Wprowadzono system pracy zespołowej, nastawiony na zarządzanie przez cele. Zespół składa się z pracowników o różnych specjalnościach, dobieranych stosownie do problemu, jaki mają rozwiązać. Pracą zespołu kieruje szef danego centrum. Jeżeli szef zatrudnia pracowników z innego centrum, to otrzymują oni wynagrodzenie z jego centrum. Stworzono w ten sposób system motywacyjny, który premiuje osiągnięcia zespołu i zapewnia harmonijną współpracę poszczególnych pracowników. Efektywna praca jest dostrzegana i odpowiednio wynagradzana. Pracownicy są dodatkowo wynagradzani za wdrożone pomysły. Zarząd przedsiębiorstwa utrzymuje dobre stosunki ze związkami zawodowymi, które wspierają reorganizację Intermody.
Wprowadzeniu zarządzania przez cele towarzyszyło równoległe wdrażanie nowego systemu wynagradzania i motywacji. Co prawda wskutek kryzysu gospodarki narodowej sprzedaż produktów nie wzrasta, a nawet zanotowano tendencje spadkową, to jednak wyniki finansowe są ciągle dobre. Na rozdrobnionym krajowym rynku odzieży Intermoda osiągnęła drugą pozycję z 2-procentowym udziałem w ogólnej sprzedaży. Lider na tym rynku, Vistula, szacuje swój udział na 7-10%. Panuje powszechna opinia, że gdyby nie przeprowadzono w porę restrukturyzacji przedsiębiorstwa, to prawdopodobnie musiałoby ono ogłosić upadłość.
Pytania:
- Jakie ograniczenia napotkała Intermoda w odniesieniu do przerobu uszlachetniającego i jaka była jej nowa koncepcja rozwoju?
- Na jakiej podstawie opracowywane są nowe kolekcje ubrań?
- Jakie są istotne zmiany w stylu zarządzania?
