ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI PRZEDSIĘWZIĘĆ
W Gdańskiej Stoczni Remontowej naprawa każdego okrętu stanowi oddzielne zadanie - projekt - nawet gdy remont jest dopiero przedmiotem wstępnych negocjacji. Wprawdzie zachowano tu tradycyjne wydziały, ale ich pracownicy są członkami zespołów, którymi zarządzają kierownicy projektów. Tradycyjny podział zadań na wydziały opóźniał bowiem realizację projektów, zatem stwarzał ryzyko utraty zleceniodawców.
W spółce Transsystem, która opracowuje systemy transportu technologicznego dla wszystkich producentów samochodów w Europie, wyróżnia się trzy rodzaje kontraktów ze zleceniodawcami: zamówienia seryjne, zamówienia jednostkowe i zamówienia nietypowe. Zamówienia seryjne nie wymagają międzywydziałowej koordynacji i bieżącej współpracy ze zleceniodawcą. Zakres prac, termin wysyłki i cena produktu nie zmieniają się. Za dotrzymanie warunków kontraktu, w ramach ustalonego budżetu, odpowiada kierownik wydziału, w którym realizowana jest produkcja. Zamówienia jednostkowe, niepowtarzalne, o małej wartości, nie wymagają również szerokiej koordynacji i realizowane są w jednym lub w kilku działach. Za realizację kontraktu odpowiada pracownik działu marketingowego, który powierzał wykonanie usługi i negocjował umowę ze zleceniodawcą. Zamówienia nietypowe wymagają ścisłej koordynacji kierownika projektu w ramach specjalnie powołanego zespołu. Osoby zaangażowane w wykonywanie jednego projektu mogą równocześnie uczestniczyć w innych projektach.
Wszystkie kontrakty Gdańskiej Stoczni Remontowej koordynowane są przez pełnomocnika zarządu, specjalnie powołanego do tego celu. Pełnomocnik zarządu wyznacza kierowników projektów, zatwierdza skład osobowy zespołów, nadzoruje postęp prac oraz rozwiązuje konflikty wynikające, na przykład, z rywalizacji zespołów z tradycyjnymi działami o pracowników, finanse i zaopatrzenie materiałowe. W realizację niektórych projektów angażuje się zarząd spółki, choćby w sytuacji, gdy trzeba znacznie zwiększyć nakłady, aby dotrzymać terminu realizacji kontraktu. Kiedy dostawca surowców nie wywiązuje się z zobowiązań, wówczas powstaje problem, czy szukać nowego dostawcy i zapłacić mu więcej za ekspresową dostawę, czy też pozostać przy typowej procedurze zamówień narażając się na opóźnienie realizacji kontraktu. Decyzje tego rodzaju muszą być podejmowane szybko, w przeciwnym razie przedsięwzięcie może zakończyć się niepowodzeniem.
Zarządzanie projektami znajduje coraz częściej zastosowanie w zakładach przemysłowych wytwarzających w skali masowej produkty jednorodne, takie jak przetwory płodów rolnych, artykuły farmaceutyczne czy wyroby tytoniowe. W zakładach tych niezbędne jest szkolenie całej kadry kierowniczej, gdyż poszczególni kierownicy muszą współpracować jako podwykonawcy przedsięwzięcia. O wadze szkolenia świadczą chociażby straty przedsiębiorstw amerykańskich z powodu nieudolnego zarządzania projektami przedsięwzięć, szacowane na około 145-180 mld USD.
Szkolenia trwają kilka miesięcy, podczas których co parę tygodni realizowane są tematy dotyczące kolejnych modułów zarządzania przedsięwzięciami. Pracownicy przedsiębiorstwa przemysłowego uczą się, jak planować budżet i czas na realizację poszczególnych etapów przedsięwzięcia. Dowiadują się, jak ograniczyć ryzyko i mierzyć postęp prac. Ponadto poznają techniki negocjacji i komunikowania się z otoczeniem oraz sposoby dobierania członków zespołu i motywowania ich do pracy.
Członkowie zespołu powinni nabyć umiejętność postępowania w sytuacjach nietypowych, które często pojawiają się podczas realizacji przedsięwzięć. Rozwiązania technologiczne, chociaż bardzo ważne, są bowiem tylko narzędziami, a powodzenie przedsięwzięcia zależy przede wszystkim od przychylnego nastawienia do pracy i umiejętności pracowników. Pracownicy muszą rozumieć sens tego, co robią, przejawiać inicjatywę i uzyskać poparcie w słusznej sprawie. Karanie za nowatorskie pomysły, niespodziewany wzrost kosztów i szukanie winnego, a nie przyczyn zakłóceń w realizacji przedsięwzięcia, nie sprzyjają rozwojowi przedsiębiorczości w zakładzie przemysłowym.
Pytania:
W spółce Transsystem, która opracowuje systemy transportu technologicznego dla wszystkich producentów samochodów w Europie, wyróżnia się trzy rodzaje kontraktów ze zleceniodawcami: zamówienia seryjne, zamówienia jednostkowe i zamówienia nietypowe. Zamówienia seryjne nie wymagają międzywydziałowej koordynacji i bieżącej współpracy ze zleceniodawcą. Zakres prac, termin wysyłki i cena produktu nie zmieniają się. Za dotrzymanie warunków kontraktu, w ramach ustalonego budżetu, odpowiada kierownik wydziału, w którym realizowana jest produkcja. Zamówienia jednostkowe, niepowtarzalne, o małej wartości, nie wymagają również szerokiej koordynacji i realizowane są w jednym lub w kilku działach. Za realizację kontraktu odpowiada pracownik działu marketingowego, który powierzał wykonanie usługi i negocjował umowę ze zleceniodawcą. Zamówienia nietypowe wymagają ścisłej koordynacji kierownika projektu w ramach specjalnie powołanego zespołu. Osoby zaangażowane w wykonywanie jednego projektu mogą równocześnie uczestniczyć w innych projektach.
Wszystkie kontrakty Gdańskiej Stoczni Remontowej koordynowane są przez pełnomocnika zarządu, specjalnie powołanego do tego celu. Pełnomocnik zarządu wyznacza kierowników projektów, zatwierdza skład osobowy zespołów, nadzoruje postęp prac oraz rozwiązuje konflikty wynikające, na przykład, z rywalizacji zespołów z tradycyjnymi działami o pracowników, finanse i zaopatrzenie materiałowe. W realizację niektórych projektów angażuje się zarząd spółki, choćby w sytuacji, gdy trzeba znacznie zwiększyć nakłady, aby dotrzymać terminu realizacji kontraktu. Kiedy dostawca surowców nie wywiązuje się z zobowiązań, wówczas powstaje problem, czy szukać nowego dostawcy i zapłacić mu więcej za ekspresową dostawę, czy też pozostać przy typowej procedurze zamówień narażając się na opóźnienie realizacji kontraktu. Decyzje tego rodzaju muszą być podejmowane szybko, w przeciwnym razie przedsięwzięcie może zakończyć się niepowodzeniem.
Zarządzanie projektami znajduje coraz częściej zastosowanie w zakładach przemysłowych wytwarzających w skali masowej produkty jednorodne, takie jak przetwory płodów rolnych, artykuły farmaceutyczne czy wyroby tytoniowe. W zakładach tych niezbędne jest szkolenie całej kadry kierowniczej, gdyż poszczególni kierownicy muszą współpracować jako podwykonawcy przedsięwzięcia. O wadze szkolenia świadczą chociażby straty przedsiębiorstw amerykańskich z powodu nieudolnego zarządzania projektami przedsięwzięć, szacowane na około 145-180 mld USD.
Szkolenia trwają kilka miesięcy, podczas których co parę tygodni realizowane są tematy dotyczące kolejnych modułów zarządzania przedsięwzięciami. Pracownicy przedsiębiorstwa przemysłowego uczą się, jak planować budżet i czas na realizację poszczególnych etapów przedsięwzięcia. Dowiadują się, jak ograniczyć ryzyko i mierzyć postęp prac. Ponadto poznają techniki negocjacji i komunikowania się z otoczeniem oraz sposoby dobierania członków zespołu i motywowania ich do pracy.
Członkowie zespołu powinni nabyć umiejętność postępowania w sytuacjach nietypowych, które często pojawiają się podczas realizacji przedsięwzięć. Rozwiązania technologiczne, chociaż bardzo ważne, są bowiem tylko narzędziami, a powodzenie przedsięwzięcia zależy przede wszystkim od przychylnego nastawienia do pracy i umiejętności pracowników. Pracownicy muszą rozumieć sens tego, co robią, przejawiać inicjatywę i uzyskać poparcie w słusznej sprawie. Karanie za nowatorskie pomysły, niespodziewany wzrost kosztów i szukanie winnego, a nie przyczyn zakłóceń w realizacji przedsięwzięcia, nie sprzyjają rozwojowi przedsiębiorczości w zakładzie przemysłowym.
Pytania:
- Jaki rodzaj kontraktów ze zleceniobiorcami zawiera Transsystem?
- W jaki sposób koordynowana jest realizacja kontraktów?
- Jakie znaczenie mają szkolenia w zakresie zarządzania projektami?
