STAN PRZYGOTOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW DO INWESTYCJI ZAGRANICZNCH
Wejście zagranicznego inwestora do przedsiębiorstwa nakłada na kadrę kierowniczą szczególne obowiązki. Przed podpisaniem umowy prowadzone są negocjacje. Od przygotowania i kompetencji zespołu negocjatorów zależy precyzja ustalonych postanowień umownych. Wiceprezes Cap Gemini Ernest & Young Polska twierdzi, że w wielu przypadkach zagraniczni inwestorzy w trakcie dyskusji z zarządami przedsiębiorstw na temat koncepcji rozwoju otrzymywali ogólne, nieprecyzyjne, a nawet sprzeczne sugestie. Powstawało wrażenie, że członkowie zarządu nie mają spójnych poglądów i próbują odwlec rozważanie tej jakże ważnej kwestii.
Każdy członek zarządu powinien przede wszystkim zadać sobie pytanie, w jakim kierunku według niego powinno rozwijać się przedsiębiorstwo, a następnie wszyscy członkowie zarządu powinni uzgodnić poglądy i skonfrontować je z wizją inwestora. Jeżeli nie występują większe rozbieżności, to można zaakceptować inicjatywy inwestora i aktywnie je wspierać. Często zdarza się, że członkowie zarządu rozpoczynają rozmowę z inwestorem od omówienia wysokości swojego wynagrodzenia. Wiceprezes PZU SA, reprezentujący inwestora strategicznego Eureko, twierdzi, że były trudności z naborem kandydatów na roczny kurs menedżerski w najlepszych europejskich szkołach biznesu. Wielu kierownikom szkolenie to nie zapewniało bowiem doraźnych korzyści finansowych.
Powodzenie przedsięwzięcia inwestycyjnego zależy od tego, jak szybko zarząd nabierze do niego przekonania i wciągnie do współpracy całą załogę przedsiębiorstwa. Najlepiej proces inwestycyjny przebiega w przedsiębiorstwach, w których prezes zarządu jest autentycznym liderem i ma doświadczenie w wymianie międzynarodowej. BRE Bank, przed podpisaniem kontraktu z Commerzbankiem, zatrudnił firmę konsultingową do przeszkolenia 120 osobowej kadry kierowniczej.
Kluczem do powodzenia przedsięwzięcia inwestycyjnego jest również dobra atmosfera komunikowania się, którego zadaniem jest rozwianie wątpliwości i naturalnego oporu pracowników przed zamianami. Bank Pekao SA, na przykład, przygotował specjalny system informacji, obejmujący m.in. elektroniczną pocztę wewnętrzną, biuletyn i regularne spotkania zarządu z pracownikami. W większości przedsiębiorstw wiadomości do pracowników docierają "pocztą pantoflową" i wywołują szum informacyjny. Według wiceprezesa spółki Lukas, pracowników należy informować wcześniej niż to uczyni prasa. Wiadomości przekazywane przez zarząd opierają się na faktach, podczas gdy w prasie można znaleźć oprócz faktów także nieprawidłowo wyciągnięte wnioski, a nawet plotki. Dużą rolę odgrywają również nieformalne kontakty członków zarządu z pracownikami.
Po podpisaniu umowy inwestor zwykle weryfikuje kompetencje kadry kierowniczej. Przed wejściem do Pekao SA, włoski bank wynajął firmę konsultingową do przeprowadzenia weryfikacji struktury organizacyjnej i kwalifikacji poszczególnych kierowników. W zespole oceniającym zaleźli się przedstawiciele UniCredito i prezes Pekao SA. W wyniku weryfikacji, nastąpiły zwolnienia niektórych członków zarządu i kierowników średniego szczebla zarządzania.
Kierownicy krajowych przedsiębiorstw nie zawsze doceniają swoje umiejętności i umieją je wyeksponować. Chodzi nie tylko o umiejętności zarządzania, ale także wiedzę o przedsiębiorstwie, środowisku zewnętrznym i sytuacji rynkowej. Jednakże kierownicy czasem mogą przesadzać z eksponowaniem swojej wiedzy i kreować się na osoby niezastąpione, według zasady "jeśli odejdę to wiele utracicie". Lepszym rozwiązaniem wydaje się podkreślanie, że jest się członkiem wartościowego zespołu, który ma osiągnięcia i koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa. Po przejęciu pakietu kontrolnego akcji Telekomunikacji Polskiej SA przez France Telcom i Kulczyk Holding, weryfikacji poddano kilkaset osób z kadry kierowniczej. Kierownicy przeszli serię testów i rozmów przeprowadzanych zwykle podczas rekrutacji kadry kierowniczej. W efekcie zlikwidowano niektóre stanowiska kierownicze i rozszerzono zakres kompetencji i odpowiedzialności na innych stanowiskach.
Po weryfikacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa przeprowadzane są dalsze zmiany. W Pekao SA, w ramach programu "Partnerstwo", powołano kilkanaście zespołów, które miały na celu analizę procedur i identyfikację rodzajów działalności, które należało zreformować. Na czele każdego zespołu stanęły dwie osoby: Polak i Włoch. Rolą włoskich doradców było porównanie form i sposobów działalności oraz procedur stosowanych w Polsce i we Włoszech. Zespoły zaproponowały wiele zmian z zachowaniem jednakże dużej autonomii polskiego banku. Odmienna sytuacja wystąpiła w Banku Handlowym po przejęciu go przez amerykańską Citigroup. Citigroup jest międzynarodową korporacją, która ma własny styl i kulturę pracy narzucaną wszystkim przejmowanym bankom. Kto się nie podporządkował tym rygorom zmuszony został do rezygnacji z pracy. Zarząd Citigroup najwyżej ceni inicjatywę, samodzielność, nowoczesność i komunikatywność. Ponad tradycyjne struktury organizacyjne stawiana jest praca nad realizacją projektów. Stwarza to dużą szansę do wykazania się umiejętnościami dla kierowników projektów. Przy przeprowadzaniu zmian strukturalnych Pekao SA korzystało z pomocy firm konsultacyjnych Artur Andersen i McKinsey&Co, a obecnie współpracuje z Boston Consulting.
W nowych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw kładzie się nacisk na sprawne wykonywanie powierzonych zadań, a nie na niekończące się dysputy. Inwestor zagraniczny ceni otwartość na wiedzę, elastyczność i gotowość do podejmowania nowych wyzwań. Pewne braki w umiejętnościach kierowniczych można przeważnie nadrobić na kursach organizowanych w centralach przedsiębiorstw międzynarodowych. Kierownicy przejmowanych przedsiębiorstw polskich mają jednak obawy przed zepchnięciem ich na drugoplanowe szczeble zarządzania.
Standardem w przejmowanych przedsiębiorstwach jest obsadzenie Polaka na stanowisku prezesa, a obcokrajowca na stanowisku dyrektora finansowego. Prezes wyznacza kierunki realizacji strategii rozwoju, a obcokrajowiec "pilnuje kasy". Prezes jest osobą publiczną, ma na ogół dobre rozeznanie rynku krajowego, znajomości w kręgach gospodarczych i politycznych. Pewną pozycję mają również kierownicy utrzymujący bezpośrednie kontakty z nabywcami krajowymi. Inwestor zatrudnia swoich kierowników na stanowiskach umożliwiających kontrolę wyników przedsiębiorstwa i integrację działalności krajowej z międzynarodową. Strategia działalności umiędzynarodowionych przedsiębiorstw ustalana jest poza Polską, a rolą zarządu jest realizacja tej strategii.
Pytania:
Każdy członek zarządu powinien przede wszystkim zadać sobie pytanie, w jakim kierunku według niego powinno rozwijać się przedsiębiorstwo, a następnie wszyscy członkowie zarządu powinni uzgodnić poglądy i skonfrontować je z wizją inwestora. Jeżeli nie występują większe rozbieżności, to można zaakceptować inicjatywy inwestora i aktywnie je wspierać. Często zdarza się, że członkowie zarządu rozpoczynają rozmowę z inwestorem od omówienia wysokości swojego wynagrodzenia. Wiceprezes PZU SA, reprezentujący inwestora strategicznego Eureko, twierdzi, że były trudności z naborem kandydatów na roczny kurs menedżerski w najlepszych europejskich szkołach biznesu. Wielu kierownikom szkolenie to nie zapewniało bowiem doraźnych korzyści finansowych.
Powodzenie przedsięwzięcia inwestycyjnego zależy od tego, jak szybko zarząd nabierze do niego przekonania i wciągnie do współpracy całą załogę przedsiębiorstwa. Najlepiej proces inwestycyjny przebiega w przedsiębiorstwach, w których prezes zarządu jest autentycznym liderem i ma doświadczenie w wymianie międzynarodowej. BRE Bank, przed podpisaniem kontraktu z Commerzbankiem, zatrudnił firmę konsultingową do przeszkolenia 120 osobowej kadry kierowniczej.
Kluczem do powodzenia przedsięwzięcia inwestycyjnego jest również dobra atmosfera komunikowania się, którego zadaniem jest rozwianie wątpliwości i naturalnego oporu pracowników przed zamianami. Bank Pekao SA, na przykład, przygotował specjalny system informacji, obejmujący m.in. elektroniczną pocztę wewnętrzną, biuletyn i regularne spotkania zarządu z pracownikami. W większości przedsiębiorstw wiadomości do pracowników docierają "pocztą pantoflową" i wywołują szum informacyjny. Według wiceprezesa spółki Lukas, pracowników należy informować wcześniej niż to uczyni prasa. Wiadomości przekazywane przez zarząd opierają się na faktach, podczas gdy w prasie można znaleźć oprócz faktów także nieprawidłowo wyciągnięte wnioski, a nawet plotki. Dużą rolę odgrywają również nieformalne kontakty członków zarządu z pracownikami.
Po podpisaniu umowy inwestor zwykle weryfikuje kompetencje kadry kierowniczej. Przed wejściem do Pekao SA, włoski bank wynajął firmę konsultingową do przeprowadzenia weryfikacji struktury organizacyjnej i kwalifikacji poszczególnych kierowników. W zespole oceniającym zaleźli się przedstawiciele UniCredito i prezes Pekao SA. W wyniku weryfikacji, nastąpiły zwolnienia niektórych członków zarządu i kierowników średniego szczebla zarządzania.
Kierownicy krajowych przedsiębiorstw nie zawsze doceniają swoje umiejętności i umieją je wyeksponować. Chodzi nie tylko o umiejętności zarządzania, ale także wiedzę o przedsiębiorstwie, środowisku zewnętrznym i sytuacji rynkowej. Jednakże kierownicy czasem mogą przesadzać z eksponowaniem swojej wiedzy i kreować się na osoby niezastąpione, według zasady "jeśli odejdę to wiele utracicie". Lepszym rozwiązaniem wydaje się podkreślanie, że jest się członkiem wartościowego zespołu, który ma osiągnięcia i koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa. Po przejęciu pakietu kontrolnego akcji Telekomunikacji Polskiej SA przez France Telcom i Kulczyk Holding, weryfikacji poddano kilkaset osób z kadry kierowniczej. Kierownicy przeszli serię testów i rozmów przeprowadzanych zwykle podczas rekrutacji kadry kierowniczej. W efekcie zlikwidowano niektóre stanowiska kierownicze i rozszerzono zakres kompetencji i odpowiedzialności na innych stanowiskach.
Po weryfikacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa przeprowadzane są dalsze zmiany. W Pekao SA, w ramach programu "Partnerstwo", powołano kilkanaście zespołów, które miały na celu analizę procedur i identyfikację rodzajów działalności, które należało zreformować. Na czele każdego zespołu stanęły dwie osoby: Polak i Włoch. Rolą włoskich doradców było porównanie form i sposobów działalności oraz procedur stosowanych w Polsce i we Włoszech. Zespoły zaproponowały wiele zmian z zachowaniem jednakże dużej autonomii polskiego banku. Odmienna sytuacja wystąpiła w Banku Handlowym po przejęciu go przez amerykańską Citigroup. Citigroup jest międzynarodową korporacją, która ma własny styl i kulturę pracy narzucaną wszystkim przejmowanym bankom. Kto się nie podporządkował tym rygorom zmuszony został do rezygnacji z pracy. Zarząd Citigroup najwyżej ceni inicjatywę, samodzielność, nowoczesność i komunikatywność. Ponad tradycyjne struktury organizacyjne stawiana jest praca nad realizacją projektów. Stwarza to dużą szansę do wykazania się umiejętnościami dla kierowników projektów. Przy przeprowadzaniu zmian strukturalnych Pekao SA korzystało z pomocy firm konsultacyjnych Artur Andersen i McKinsey&Co, a obecnie współpracuje z Boston Consulting.
W nowych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw kładzie się nacisk na sprawne wykonywanie powierzonych zadań, a nie na niekończące się dysputy. Inwestor zagraniczny ceni otwartość na wiedzę, elastyczność i gotowość do podejmowania nowych wyzwań. Pewne braki w umiejętnościach kierowniczych można przeważnie nadrobić na kursach organizowanych w centralach przedsiębiorstw międzynarodowych. Kierownicy przejmowanych przedsiębiorstw polskich mają jednak obawy przed zepchnięciem ich na drugoplanowe szczeble zarządzania.
Standardem w przejmowanych przedsiębiorstwach jest obsadzenie Polaka na stanowisku prezesa, a obcokrajowca na stanowisku dyrektora finansowego. Prezes wyznacza kierunki realizacji strategii rozwoju, a obcokrajowiec "pilnuje kasy". Prezes jest osobą publiczną, ma na ogół dobre rozeznanie rynku krajowego, znajomości w kręgach gospodarczych i politycznych. Pewną pozycję mają również kierownicy utrzymujący bezpośrednie kontakty z nabywcami krajowymi. Inwestor zatrudnia swoich kierowników na stanowiskach umożliwiających kontrolę wyników przedsiębiorstwa i integrację działalności krajowej z międzynarodową. Strategia działalności umiędzynarodowionych przedsiębiorstw ustalana jest poza Polską, a rolą zarządu jest realizacja tej strategii.
Pytania:
- Jaką rolę odgrywa zarząd i pracownicy w realizacji zagranicznej inwestycji?
- Jaki jest cel weryfikacji członków zarządu i kierowników przez inwestora zagranicznego?
- Jakie cechy kierownika cenione są przez zagranicznego inwestora i w jaki sposób doskonali się umiejętności kierowników?
