Massey Ferguson

Zakup materiałów i dostawy produktów w systemie JIT w przypadku firmy Massey Ferguson

Fabryka firmy Massey Ferguson (MF) w miejscowości Banner Lane jest opisywana jako "największa fabryka traktorów na Zachodzie". W połowie lat 80., podobnie jak inne firmy z przemysłu motoryzacyjnego, MF była chętna wprowadzić dostawy w systemie just in time (JIT). Przeprowadzana poza terenem fabryki w Banner Lane operacja montażu kół i opon okazała się bardzo skuteczna i w dużym stopniu przyczyniła się do zmniejszenia ilości magazynowanych przez firmę zapasów. Teraz MF chciałaby również, aby dostawcy materiałów i części klasy "A" (według klasyfikacji ABC - elementy najbardziej wartościowe i najmniej liczne) zaopatrywali ją w nie tylko wtedy, gdy są one rzeczywiście potrzebne (tak jak zakłada to plan kalendarzowy produkcji traktorów). To jednak okazało się nie tak łatwym zadaniem do wykonania, jak początkowo wydawało.

Powstałe trudności związane były z firmą Car Products (CP), dostawcą alternatorów i rozruszników. Fabryka CP, która dostarczała MF osiem różnych części, oddalona była o 20 mil od Banner Lane. Car Products, podobnie jak Massey Ferguson, operowała na wysoce konkurencyjnych, międzynarodowych rynkach zbytu. Łączyło się to z ciągłym napięciem finansowym, w związku z czym strategia CP zakładała dążenie do jak największego zminimalizowania jej nakładów inwestycyjnych. Na przykład CP zgadzała się na trzymanie w swym magazynie gotowych produktów przez najwyżej pięć dni. Mimo że Car Products była dostawcą Massey Ferguson przez wiele lat, w ostatnich czasach relacje między nimi stały się bardziej napięte, a układy uległy pogorszeniu.

Trzy lata wcześniej CP podniosła ceny za swe usługi do - jak to określiła - "poziomu rynkowego". W odpowiedzi na to MF (która nie chciała podnosić cen traktorów) nawiązała współpracę z drugim dostawcą - japońską firmą Nisachi. Posunięcie to miało decydujący wpływ na zmianę podejścia CP do kwestii negocjowania zaproponowanych wcześniej przez nią cen. Umowa z Nisachi była bardziej opłacalna dla MF, eliminowała również ryzyko zmiany kursu walut poprzez zawarte w niej specjalne porozumienie. Dodatkowo Nisachi zgodziła się na dość długi (120-dniowy) czas zapłaty, a także przystała na to, że skończone produkty będą mogły być przechowywane na jej koszt w magazynach w Wielkiej Brytanii. Obecnie potrzebne MF części dostarczane są w 70% przez CP, a w 30% przez Nisachi. Podsumowanie obu umów z poszczególnymi dostawcami zostało przedstawione w załączniku 1.1.

Negocjacje w celu ustalenia cen z CP na dostarczane przez nią produkty trwały sześć miesięcy. MF przyznała jej ocenę "D" (najgorszą) w sporządzanym przez nią rankingu wszystkich swoich dostawców (zobacz załącznik 1.2). Główne przyczyny tak niskiej oceny były następujące:

Zastrzeżenia co do współpracy z MF miała także CP.

Car Products było bardzo ciężko odpowiadać na często zmieniające się zapotrzebowania MF na produkowane przez nią części. Załącznik 1.3 przedstawia zmiany w wielkościach zamówień składanych przez MF na cztery części o różnych numerach. Poza innymi powstałymi problemami w związku ze zmianą pierwotnych zamówień CP znalazła się w posiadaniu 1177 rozruszników i 2852 alternatorów. Zlecenie zawierające zapotrzebowanie na nie zostało odwołane przez MF w zbyt krótkim terminie, aby CP mogła zaniechać ich produkcji. CP określa MF jako najgorszego ze swoich klientów, jeżeli chodzi o zmiany dokonywane w uprzednio złożonych zamówieniach.

Wiele z powstałych między obiema firmami problemów dotyczyło także metod używanych przy planowaniu i magazynowaniu materiałów. Analiza obu systemów i trudności związane z ich interakcją przedstawiona została poniżej.

Planowanie kalendarzowe produkcji i magazynowanie towarów w firmie Massey Ferguson

Planowanie w MF jest przeprowadzane na dwóch poziomach. Można by je podsumować w następujący sposób:

Planowanie kalendarzowe produkcji i magazynowanie towarów w firmie Car Products

Poszczególne etapy przetwarzania zamówień i realizacji dostaw są przedstawione na schemacie 1.

Schemat 1. Poszczególne etapy przetwarzania zamówień i realizacji dostaw w Car Products

Car Products planuje realizację swoich dostaw na pięć miesięcy. Dlatego na przykład zamówienie MF złożone na koniec sierpnia i dotyczące zwiększenia liczby dostarczanych części numer 1680065 M3 z 257 tygodniowo na 685 tygodniowo zostało odrzucone przez CP, ponieważ plan produkcji został już zaprogramowany na wrzesień wcześniej i nie me zostać zmieniony w tak krótkim terminie. CP tylko oficjalnie zaakceptuje zamówienie MF. Krótkoterminowe zmiany (tzn. zmiany wprowadzane do głównego planu produkcji, dotyczące najbliższych 4 tygodni) są z reguły odrzucane, ponieważ wymagają one dalszych, znaczących zmian w planach pracy i w planach dotyczących materiałów CP.

Plany dwu- i trzymiesięczne opierają się na prognozach MF, odzwierciedlonych w ich planach dostaw. Plany te poddaje się następnie MRP w CP, w związku z czym automatycznie otrzymywane są plany dostaw, które z kolei powinni otrzymać dostawcy CP. Wypływa z tego wniosek, że planowanie produkcji części w fabryce CP, których produkcja zajmuje sporo czasu, zależy w dużym stopniu od dokładności planów dostaw MF. Podczas gdy zmiany dotyczące ilości produkowanych na bieżąco części mogą jeszcze być uwzględnione, jest to bardzo trudne w przypadku części, których czas produkcji jest dłuższy, szczególnie przy istniejącym systemie 12/15-tygodniowych cyklów dostaw.

Car Products zgadza się na przechowywanie (do 5 dni) w swych magazynach części wyprodukowanych dla MF. Rzadko się to jednak zdarza, co obrazuje wyszczególniony w tabeli 2 stan zapasów.

Tabela 2. Stan zapasów możliwych do wykorzystania przez MF w sierpniu 1986 r.
Numer części Dostępne zapasy Aktualne zapotrzebowanie mf na te części w ciągu najbliższych 5 dni
1695614 M91 - -
1695613 M91 - 189 (a)
1691745 M91 - -
1676690 M92 - -
1676689 M92 1177 - (b)
1868283 M5 575 136
1868285 M3 2852 453 (b)
1680065 M1 - 257 (a)
1680065 M3 - 685 (c)

Uwagi:

(a) MF zażądała dostarczenia wszystkich części znajdujących się w magazynie CP,

(b) MF odwołała zamówienie wcześniej złożone na te części, zostawiając nadmierną ich ilość w magazynach CP,

(c) MF złożyła nowe zamówienie na te części w bardzo krótkim terminie.

Skoro liczba potrzebnych MF części zmienia się z tygodnia na tydzień, nic dziwnego, że ilość magazynowanych przez CP części także ulega zmianom.

Zmiany poczynione w zamówieniach złożonych na część o numerze 1680065 są dowodem na brak istnienia dobrej komunikacji między dwiema firmami. W związku z trudnościami przy wypuszczeniu na rynek traktora CX firma Massey Ferguson zdecydowała się dokonać pewnych modyfikacji w tym produkcie. Wprowadziła dwie modyfikacje do wspomnianej części (1680065), oznaczone jako M2 i M3. Nowy plan dostaw, zawierający zapotrzebowanie na obie modyfikacje części 1680065, został dostarczony CP dopiero w 18 lipca 1986 r. CP uznała, że ma teraz do czynienia z nową częścią i że zmiany w produkcie mogą być przeprowadzone tylko za dodatkową opłatą. Zażądała też, aby MF złożyła formalne zamówienie na tę nową część, która ma być produkowana. Pod groźbą zerwania umowy MF postąpiła zgodnie z oczekiwaniami CP i złożyła żądane zamówienie 18 sierpnia, jednocześnie zaznaczając, iż chce, by dostawy już nowych części obowiązywały od września. CP uznała to za termin niemożliwy do zrealizowania i zaproponowała nowy - październik. Podczas tych uzgodnień stracony został cenny czas obu firm.

Efekty korzystania z usług dwóch dostawców

Efekty korzystania z usług dwóch dostawców przez MF prezentuje tabela 3. Zamówienia pewne, stałe, są kierowane do Nisachi, natomiast CP musi sprostać zamówieniom wynikającym z ciągle zmieniających się planów produkcji MF.

Tabela 3. Zróżnicowanie w zamówieniach składanych CP w wyniku umowy MF z Nisachi
MIESIĄCE 1 2 3 4
ZRÓŻNICOWANIE WE WSZYSTKICH ZAMÓWIENIACH MF 1400 1800
+29%
1200
-33%
1600
+25%
ZRÓŻNICOWANIE W ZAMÓWIENIACH SKŁADANYCH NISACHI 400 400
0
400
0
400
0
ZRÓŻNICOWANIE W ZAMÓWIENIACH SKŁADANYCH CP 1000 400
+40%
800
-42%
1200
+50%

Taka kolej rzeczy powoduje oczywiście sporo problemów w zakresie magazynowania materiałów i gotowych produktów w CP. Jeżeli całe zapotrzebowanie MF zostałoby przedstawione z podziałem na poszczególne numery części, to i tak CP musiałaby się borykać z większym zróżnicowaniem w zamówieniach. Jak zostało to przez CP zauważone, żądanie wyższych cen za dostarczane produkty powinno być całkowicie usprawiedliwione, jeżeli porównać wahające się w liczbie części zamówienia składane jej, a stałe, miesięczne, zamówienia przedstawiane Nisachi. Jeżeli natomiast ceny mają być na tym samym poziomie jak w przypadku Nisachi, to powinna ona również otrzymywać zamówienia, które zmieniają się z podobną częstotliwością jak te oferowane CP.

W związku z zaistniałą sytuacją CP nie chce zgadzać się na żadne krótkoterminowe zmiany, jeżeli chodzi o planowanie produkcji w jej fabryce. Po pierwsze, nie sądzi ona, że cokolwiek osiągnie w ten sposób, a po drugie - obawia się, że w ten sposób, jeśli nie wykorzysta swoich całkowitych możliwości produkcyjnych, zyska na tym jej konkurencja. Zmiany w zamówieniach MF, które mogą wystąpić w ciągu najbliższych ośmiu tygodni, są uwzględniane w planach produkcyjnych CP z trzymiesięcznym uwzględnieniem. Wobec tego jakiekolwiek nagłe zmiany w okresie najbliższych ośmiu tygodni (nieprzewidziane trzy miesiące wcześniej) nie mogą zostać w jakikolwiek sposób uwzględnione.

Wzajemne oddziaływanie na siebie systemów Car Products i Massey Ferguson

Konsekwencje wzajemnego oddziaływania na siebie systemów kontroli magazynowanych towarów obu firm są następujące:

  1. w rzeczywistości mało uwagi poświęca się niezużytkowanym zapasom przechowywanym w magazynach CP, które mogłyby być dostarczane do MF zgodnie z jej planem dostaw. Spostrzeżenie braków w magazynie służy jedynie określaniu zapotrzebowania na materiały. To zapotrzebowanie jest odzwierciedlone w sporządzanym przez MRP;
  2. plany CP są tworzone na podstawie rozmów telefonicznych między działem zaopatrzenia MF a działem obsługi klientów CP;
  3. CP opiera swe programy produkcji na planach dostaw MF. W rzeczywistości akceptuje zmiany w nich poczynione ze strony MF, aczkolwiek niechętnie. W rzeczywistości MF ustala swój plan produkcji zgodnie z 20-dniowymi planami, które są jedynie używane wewnątrz firmy i o których nie jest informowana CP (zgodnie z ostatnio poczynionymi umowami CP może zakwestionować ważność planów dostaw MF, gdy będą to inne plany niż oficjalnie akceptowane miesięczne plany dostaw);
  4. magazynowanie niezużytkowanych zapasów w znacznym stopniu odbiega od ich założonego 5-dniowego okresu przechowywania. MF jest szczególnie zaniepokojona brakiem wystarczających zapasów w tym systemie;
  5. obecnie CP ma w swych magazynach nadmiar produktów przeznaczonych dla MF o wartości równej 140 tys. Ł. W tym samym czasie MF żąda dostarczenia rozruszników CX już teraz, a nie w październiku.

W rezultacie uczucie niezadowolenia jest widoczne ze strony każdej z firm. Jednakże mimo złych wzajemnych relacji obie firmy uważają, że uczynienie kroków w kierunku wprowadzenia dostaw w systemie JIT jest możliwe.

Pytania

  1. Co byś doradził:
    1. odbiorcy (firmie Massey Ferguson),
    2. dostawcy (firmie Car Products),
    aby usprawnić przejście obu firm na dostawy w systemie JIT?

Źródło

Na podstawie materiałów wykładowych Alana Harrisona i Christophera Vossa, University of Dundee

Załącznik 1. Umowy o dostawy zawierane przez firmę Massey Ferguson - najważniejsze punkty

Rozruszniki i alternatory zamawiane przez MF dostarczane są w 70% przez CP, a w 30% przez firmę Nisachi.

Umowa o dostawy z CP:

Umowa o dostawy z firmą Nisachi:

Załącznik 2. Program zapewnienia dobrej jakości handlu

Program Zapewnienia Dobrej Jakości Handlu jest metodą, dzięki której działalność dostawców może być poddana całkowitej ocenie. Ocenia on dostawy, jakość i działalność handlową. Aby móc wystawić odpowiednią ocenę w poszczególnych aspektach, analizuje się następujące czynniki:

Przy ocenie dostaw:

Przyznane w poszczególnych częściach punkty są sumowane i zamieniane na odpowiadające im punkty w Programie Zapewnienia Dobrej Jakości Handlu w następujący sposób:

OCENA DOSTAW PUNKTY W PROGRAMIE
95 40
80-94 35
70-79 30
60-69 20
50-59 10
Mniej niż 49 0

Przy ocenie standardów jakości:

Oblicza się, jaki procent dostarczanych do MF części stanowią części przez nią odrzucone.

Na przykład:

Ilość dostarczanych do MF części (wszystkie rodzaje) = 2500 Ilość odrzuconych części (wszystkie rodzaje) = 100 Wskaźnik odrzutu = 100/2500 = 4%

Wskaźnik odrzutu następnie zmienia się na odpowiadające mu punkty w Programie Zapewnienia Dobrej Jakości Handlu w następujący sposób:

% Punkty
0,50 40
0,51-0,75 35
0,75-1,00 30
1,10-1,25 25
1,26-1,50 20
1,51-1,75 15
1,76-2,00 10
2,01-2,50 5
więcej niż 2,50 0

Przy ocenie działalności handlowej:

Uwzględnia się różne aspekty działalności handlowej, takie jak:

elastyczność
15
terminy płatności
15
konkurencyjność
15
magazynowanie zapasowych części
15
czas realizowania zleceń
10
inwestycje
10
jakość postępowania, gdy dostawa została już zrealizowana
10
wypłacalność finansowa
10

Zsumowane punkty przedstawia się jako procent z 20 (ustalonej maksymalnej liczby punktów do zdobycia w tym wypadku). Tak otrzymane punkty stanowią ocenę działalności handlowej.

Końcowa ocena

Końcową ocenę uzyskuję się poprzez zsumowanie punktów z poszczególnych części:

Otrzymane punkty przypisane są odpowiednim końcowym ocenom:

Ocena A 100-95
Ocena B 94-90
Ocena C 89-80
Ocena D poniżej 80

Ocena dostawców przeprowadzana jest co miesiąc, a poszczególni dostawcy informowani są o otrzymanych ocenach.

Załącznik 3. Zmiany w planach dostaw części poczynione przez firmę Massey Ferguson

W związku z tym, że MF operuje na bardzo konkurencyjnym rynku, stara się ona wykorzystywać każdą z nadarzających się okazji, które mogłyby jej pomóc prześcignąć konkurencję. Odbiciem tego są zmiany w prognozowaniach sprzedaży, a co za tym idzie - w zapotrzebowaniu na potrzebne do produkcji części. Dlatego też plany dostaw dostarczane dostawcom bywają bardzo często modyfikowane. Przedstawiona graficzna analiza liczb zamawianych części została sporządzona na podstawie planów dostaw MF.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że z całym przedstawionym zróżnicowaniem w zamówieniach musi borykać się jedynie CP.

Załącznik 4. Firma Massey Ferguson: zmiany w 20-dniowych planach dostaw

20-dniowe plany dostaw oparte są na pewnych zamówieniach i uwzględniają minimum prognozowania. Bazują one na bardziej aktualnych informacjach niż plany dostaw materiałów. Zapotrzebowania w ciągu następnych czterech tygodni są następujące:

20-dniowe plany dostaw wykonywane są co tydzień, dlatego też plany dotyczące pierwszego i drugiego tygodnia nie powinny ulegać zmianie. W rzeczywistości nawet w tych tygodniach przeprowadzane są pewne zmiany w planowaniu, z takich powodów jak brak odpowiednich materiałów potrzebnych do produkcji.

Przedstawione w tabeli 4 analizy pokazują, jak zmieniano plany 20-dniowe w ciągu siedmiu następujących po sobie tygodni. Zostały one pokazane w sposób, który umożliwia zobaczenie, jaki jest plan dostaw na kolejny tydzień:

Zmiany dokonane w zapotrzebowaniu na części, wprowadzane z tygodnia na tydzień, można otrzymać z kolumn znajdujących się pod datą końcowego tygodnia każdego z 20-dniowych planów dostaw.

Tabela 4. Zmiany w 20-dniowych planach dostaw
Numer części Pierwszy tydzień Ostatni tydzień
8.08 15.08 22.08 29.08 5.09 12.09 19.09 26.09
1676690 M2 26.07 1190 2217 1134 1104        
4.08. 2262 1145 1158 777        
11.08   2275 1110 1128 1128      
18.08     2264 1183 1149 332    
25.08       2261 884 1150 886  
1.09         2202 1144 1111 1152
8.09           1146 1120 1153
1691745 M91 26.07 116 880 880 331        
4.08. 116 880 880 331        
11.08   119 880 880 441      
18.08     665 665 771 110    
25.08       661 880 338 3  
1.09         772 662    
8.09           662 222  
1868283 M5 26.07 554 997 1157 2215        
4.08. 555 997 1157 2215        
11.08   1133 1155 2239 1111      
18.08     1173 1168 1158 2215    
25.08       1162 1128 1123 1181  
1.09         1112 1140 1164 2205
8.09           1129 1167 1193
1868285 M3 26.07 2266 2223 2294 3306        
4.08. 2291 3319 2270 1179        
11.08   3357 3367 2218 3307      
18.08     3379 1160 3315 3310    
25.08       4404 2283 2266 1184  
1.09         5509 2275 1128 2238
8.09           5514 1187 2249

Zarządzanie operacyjne

Donald Waters

Zarządzanie produkcją jest przedmiotem trudnym, wykładanym we wszystkich szkołach zarządzania. Jest też, obok zarządzania finansami, przedmiotem szczególnego zainteresowania kadr kierowniczych firm. Niniejsza książka powinna spełnić oczekiwania obydwu grup osób. Stanowi bowiem nowoczesny podręcznik, oparty przede wszystkim na doświadczeniach przemysłu brytyjskiego, w którym, podobnie jak w Polsce, dużą rolę w zarządzaniu odgrywa kadra techniczna.

więcej »

Copyright © 1997-2017 Wydawnictwo Naukowe PWN SA
infolinia: 0 801 33 33 88